Superar la “Resistencia al Cambio”: Personas sobre procesos y herram ¡Qué narices!… AFECTO.
(Conversación inconclusa con Carlos Ble en la comida post #TechManagementDay)
El otro día pasé una mañana muy agradable en el Palacio de la Prensa de Madrid, donde Tecnofor celebraba su Tech Management Day.
Me encantó volver a coincidir con profesionales como Modesto, Gonzalo, Jose Manuel, Carlos o David, porque charlar con ellos es siempre enriquecedor. También pude desvirtualizar a Pablo Grueso y me llevé de propina un par de descubrimientos maravillosos: Juan David y Vlad Cavalcanti, que me cayeron muy bien.
Una vez terminado el evento una decena de participantes nos fuimos a comer juntos. Hablamos de lo divino y lo humano. Se cruzaban sobre los platos, en caos sincopado, anécdotas y reflexiones sobre metodologías, comunidades, procesos de cambio, diversidad, liderazgo… junto a bromas y chascarrillos que modulaban el ritmo de la conversación.
Al final de la comida, entre risas, contaba cómo había vivido “mi primera vez” infiltrada en una Comunidad de Prácticas de Agile Coaches. Fui la anfitriona por casualidad y me lo pasé pipa.
Carlos Ble, oyéndome desglosar recuerdos de aquel día, cazó al vuelo un comentario irónico sobre el concepto resistencia al cambio y me pidió que explicara a qué me refería.
Intenté hacerlo. Pero antes de que pudiera hilar mis pensamientos llegó el camarero con la cuenta y empezamos las despedidas.
Quedó a medias la conversación… y quedaron un par de ideas dando vueltas por mi cabeza. Hoy retomo el relato por escrito, a ver si puedo ordenarlas.
Empezaré con una confesión: mi formación en Transformación Organizacional es autodidacta basada en la práctica. Ahora, con la perspectiva que dan los 17 años pasados desde que lideré mi primera transformación digital, puedo decir que ese background ha condicionado positivamente la forma en que trabajo.
Podría interpretar, después de vivir otras experiencias y haber seguido aprendiendo sobre el tema, que las claves del éxito de aquel primer proyecto fueron que eramos un equipo pequeño, que tenía el apoyo incondicional de la dirección o que conocía al dedillo el funcionamiento y las dinámicas relacionales que había en la empresa. También podría contar que eso salió bien porque soy mu güena en lo mío ;).
Lo cierto es que aunque esos factores fueron importantes, tengo claro que el afecto jugó un papel fundamental.
El afecto deriva de priorizar dos valores fundamentales como agente de cambio: la humildad y la aceptación. Estos dos valores cimentaron mi primer proyecto de transformación digital y continúan permeando mi forma de trabajar a día de hoy.
Los considero indispensables para lograr cualquier cambio organizacional con la menor fricción posible. Explicaré un poco a qué me refiero:
El primer valor es la humildad.
Quien llega a una organización con la intención de modificar parte o todo su funcionamiento suele tener ideas bastante claras sobre los objetivos que quiere conseguir, y considera que es capaz de alcanzar esos objetivos.
Si es un agente de cambio externo a la compañía, de entrada desconoce gran parte del funcionamiento de la misma. Esto suele ser una ventaja, ya que llegar de nuevas le permite disfrutar de una mirada limpia, sin vicios endogámicos (que habitualmente son los que se pretenden erradicar con su intervención).
Una parte importante del trabajo del agente de cambio consiste en identificar esos vicios para poder desactivarlos y sustituirlos por comportamientos más sanos y productivos, implementando nuevos procesos que saca de su caja de herramientas profesional.
El problema de este punto de partida estriba en que la mirada del nuevo sobre las personas que ya trabajan en la organización es vertical (de arriba a abajo) e implica una percepción a menudo estereotipada sobre ellas.
Esa mirada vertical provoca desconfianza en aquellos sobre los que se quiere intervenir. Máxime porque a menudo la propia naturaleza de la intervención refuerza esta estructura desigual.
En la relación que se da entre agente de cambio y trabajadores es habitual que el primero ostente una posición implícita de superioridad al estar legitimado por la dirección para intervenir en las dinámicas de trabajo de los segundos. Estos, por su parte, a menudo se sienten evaluados por una persona que desconoce los matices idiosincráticos de la organización, que tanto condicionan su vida en la misma.
El desnivel en los puntos de partida dificulta establecer relaciones auténticas de confianza en los mejores casos, y provoca actitudes defensivas o de hostilidad en los peores. Es decir: genera resistencia al cambio.
Con suerte, el agente de cambio tendrá en su caja de herramientas fórmulas metodológicas dirigidas a minimizar los efectos de estas malas dinámicas relacionales. Sin embargo, si aplica dichas fórmulas de forma automatizada (sin haber deconstruído previa y sinceramente el sesgo de su propia mirada para que pueda surgir la empatía) obtendrá el resultado contrario al buscado: provocará mayor rechazo en los trabajadores con quienes debe colaborar, porque se le percibirá arrogante o manipulativo.
La aproximación genuínamente humilde posibilita una comunicación sincera en la que la desconfianza no tiene lugar y, por lo tanto, da pie a una relación auténtica de la que se puede extraer información muy valiosa y en la que es mucho más fácil la interacción productiva.
El segundo valor es la aceptación.
El agente de cambio necesita aceptar desde el inicio que: por mucho que su perspectiva sea adecuada, sus conocimientos idóneos, su intervención necesaria, su buena disposición inmensa y su simpatía arrolladora… su trabajo supone un dolor de cabeza potencial para otros.
Tiene que asumir que habrá personas que se sentirán justa y legítimamente agraviadas por los cambios impuestos. Y la clave aquí está en los adjetivos justo y legítimo. Hay que entender que el sentimiento de agravio con frecuencia es justo y siempre es legítimo. No se trata de un simple “miedo al cambio”.
Cuando se utilizan las manidas expresiones “sacar de la zona de confort” o “tener miedo al cambio”, inconscientemente quien las pronuncia está situándose en un nivel de superioridad con respecto al sujeto del que habla. Estas valoraciones esconden una inmensa carga paternalista en el mejor de los casos, y son despectivas en el peor de ellos.
En el fondo son irrespetuosas porque parten del desconocimiento o el prejuicio sobre las circunstancias, prioridades, valores y renuncias del otro. El agente de cambio “exuda” esa falta de respeto de forma involuntaria aunque no lo perciba (sobre todo cuando está frustrado). Quien sí la percibe es el trabajador, que se siente incomprendido y minusvalorado.
Para entender y validar como legítimas las reticencias de los trabajadores hacia una incertidumbre con implicaciones indeseables es necesario que el agente de cambio tenga la suficiente seguridad en sí mismo como para no sentirse personalmente cuestionado. También precisa poseer la flexibilidad necesaria para manejar la frustración (propia y ajena) y saber interpretar e integrar en su trabajo lo que pueda ser valioso de la información recibida a partir de la insatisfacción.
La aceptación del malestar generado por los cambios facilita un ambiente de comprensión en el que los trabajadores pueden sentirse escuchados y valorados. Un entorno emocionalmente seguro.
La humildad y la aceptación por parte del agente de cambio, cuando son actitudes sinceras, posibilitan una relación sana con las personas a quienes tiene que ayudar en su proceso de adaptación.
A estos dos valores se les puede añadir como bonus track el humor no ofensivo para descargar tensiones (¡ojo! solo cuando ya hay confianza suficiente).
Sinceridad, empatía, comprensión, valoración y humor allanan el camino a una relación afectiva que deriva en lealtad mutua.
La lealtad es vacuna contra esas pequeñas mezquindades que a menudo ensucian el día a día corporativo. Impele al cuidado mutuo en la cotidianidad, poniendo el interés y la protección del otro por sobre las propias inseguridades e inercias egoístas.
Por lealtad retamos nuestras propias limitaciones y nos obligamos a hacer un esfuerzo extra en la búsqueda de mejores alternativas cuando se presentan situaciones desagradables. Este tipo de lealtad de base afectiva (interpersonal, no corporativista) ofrece una seguridad emocional invaluable ante la incertidumbre en procesos de cambio.
La lealtad derivada del afecto facilita al equipo avanzar con la certeza de que el cambio puede realizarse de forma exitosa y enriquecedora para todos los implicados.
P.S. Si has llegado a leer hasta aquí, si crees que lo que he dicho puede serte útil y si tienes cuatro minutillos libres más te recomiendo leer también “Hartazgo de liderazgo”.
Y ya que estás… ¿me das el feedback que quieras, por el medio que quieras, en el tono que quieras? Tengo curiosidad por saber qué piensan otros sobre esto, no se suele hablar de afecto en este sector. :)
